ONERI PROBATORI ICA: Punto d) IGIENE DEGLI ALIMENTI IN OSPEDALE

d) Le caratteristiche della mensa e degli strumenti di distribuzione di cibi e bevande

Onere probatorio nelle ICA ospedaliere: punto d)

     Nel solco tracciato dalla sentenza Travaglino sulle Infezioni Correlate all’Assistenza (ICA), l’attenzione del giudice si concentra sulla corretta distribuzione degli oneri probatori e sulla necessità che ciascun soggetto dimostri l’adempimento delle proprie obbligazioni secondo criteri di diligenza qualificata. È qui che si inserisce in modo naturale ogni segmento della filiera organizzativa e strutturale dell’ospedale poiché può diventare un potenziale vettore di rischio. La mensa e gli strumenti di distribuzione di cibi e bevande non fanno eccezione. Anzi, proprio perché rappresentano un punto di contatto quotidiano, sistematico e trasversale tra personale, pazienti e ambienti, la loro gestione assume un rilievo probatorio decisivo.

    Quando un paziente contrae un’infezione in ambiente ospedaliero, l’ente sanitario è chiamato a dimostrare – con prova documentale, tracciabile e verificabile – di avere adottato tutte le misure idonee a prevenire ogni possibile fonte di contaminazione. In questo quadro, la mensa non è un semplice servizio accessorio: diventa un nodo critico della catena di sicurezza. Per questo motivo, le sue caratteristiche strutturali, igieniche, organizzative e procedurali rientrano a pieno titolo nell’onere probatorio dell’ospedale. Non basta affermare di aver rispettato le norme: occorre dimostrarlo, con evidenze puntuali e controllabili. Da qui discende la necessità di documentare in modo rigoroso ogni aspetto della gestione alimentare, perché ciascuno di essi può essere oggetto di contestazione, verifica o accertamento tecnico.

    Aree di attenzione: elementi che l’ospedale deve essere in grado di provare

• Pulizia e igiene degli ambienti e delle attrezzature: la mensa e gli strumenti di distribuzione devono essere mantenuti in condizioni di pulizia e igiene costanti, con protocolli di sanificazione conformi alle normative e registrazioni verificabili.
• Conservazione degli alimenti: la corretta conservazione, il rispetto delle temperature, la separazione delle aree di stoccaggio e la prevenzione delle contaminazioni crociate costituiscono elementi essenziali da documentare.
• Preparazione dei cibi: la preparazione deve avvenire secondo procedure igieniche codificate, con attrezzature sanificate e personale formato. Anche qui, la prova non è presunta: deve essere tracciata.
• Distribuzione dei cibi e delle bevande: gli strumenti di distribuzione devono essere idonei, puliti e mantenuti in condizioni tali da evitare contaminazioni. La temperatura di servizio e l’uso di contenitori adeguati rientrano negli elementi probatori.
• Etichettatura degli alimenti: Ogni alimento deve essere etichettato con indicazioni chiare su tipologia, data di preparazione e scadenza. L’assenza di etichettatura o la sua incompletezza può costituire indice di negligenza.
• Variazione e adeguatezza del menu: il menu deve essere vario, bilanciato e conforme alle esigenze cliniche dei pazienti. Anche questo è un elemento che può essere oggetto di verifica in caso di contestazioni.
• Formazione del personale: il personale addetto alla mensa deve essere adeguatamente formato sulla sicurezza alimentare. La prova della formazione – attestati, aggiornamenti, registri – è parte integrante dell’onere probatorio.
• Verifiche e controlli periodici: l’ospedale deve dimostrare di aver effettuato controlli regolari, interni o esterni, sulla gestione della mensa e sulla conformità alle normative igieniche.

    Competenza: U.O.C. Direzione Medica di Presidio.

    Collaborazione:

    Ditta in service; Commissione vitto; Dietista; U.O.S. Sviluppo Organizzativo e Patrimonio Professionale; Rischio clinico; Direttori e Coordinatori Inf. U.O.C.; Ufficio Infermieristico;

Conclusione

    Nel quadro della responsabilità sanitaria, la mensa ospedaliera non può essere considerata un semplice servizio accessorio, ma un segmento critico della catena di prevenzione delle ICA. Ogni procedura, ogni attrezzatura, ogni fase della gestione alimentare diventa un potenziale punto di vulnerabilità e, di conseguenza, un elemento suscettibile di verifica giudiziaria. L’onere probatorio che grava sull’ente ospedaliero non si limita alla dimostrazione dell’adozione di protocolli astratti: richiede la capacità di esibire evidenze concrete, tracciabili e coerenti, in grado di attestare la corretta gestione dell’intero processo alimentare. In assenza di tale prova, l’ospedale espone sé stesso a una presunzione di responsabilità che, nel contenzioso sanitario, può risultare difficilmente superabile. La mensa, dunque, non è un luogo neutro: è un presidio di sicurezza. E come tale deve essere documentato, controllato e reso dimostrabile, perché nella logica forense ciò che non è tracciato semplicemente non esiste.

    Bibliografia di approfondimento

    Normativa e linee guida:

• Regolamento (CE) n. 852/2004 sull’igiene dei prodotti alimentari – Principi generali di sicurezza alimentare e obblighi per gli operatori del settore.
• Regolamento (CE) n. 178/2002 – Principi e requisiti generali della legislazione alimentare, tracciabilità e responsabilità dell’operatore.
• Linee guida del Ministero della Salute sulla sicurezza alimentare nelle strutture sanitarie e sociosanitarie.
• Manuali HACCP e protocolli regionali per la gestione del rischio alimentare in ambito ospedaliero.
• UNI EN ISO 22000 – Sistemi di gestione per la sicurezza alimentare.

    Approfondimenti tecnici e scientifici

• European Food Safety Authority (EFSA), documenti tecnici su contaminazioni alimentari e gestione del rischio.
• WHO – Food Safety in Health Care Facilities: standard internazionali per la sicurezza alimentare in contesti sanitari.
• ISS (Istituto Superiore di Sanità) – Rapporti tecnici su igiene, sicurezza alimentare e prevenzione delle infezioni correlate all’assistenza.

    Giurisprudenza e responsabilità sanitaria

• Cassazione Civile, sez. III – Sentenze in materia di responsabilità contrattuale delle strutture sanitarie e onere probatorio nelle ICA.
• TAR e Consiglio di Stato – Decisioni su appalti e gestione dei servizi di ristorazione ospedaliera.
• Dottrina giuridica su responsabilità da organizzazione e obblighi di prevenzione nelle strutture sanitarie.

Oneri probatori nelle ICA – Punto c) Le indicazioni per il corretto smaltimento dei rifiuti solidi e dei liquami.

 

    Nel solco tracciato dalla sentenza Travaglino, dove l’attenzione giuridica si concentra sulla corretta distribuzione degli oneri probatori sulle ICA e sulla necessità che ciascun soggetto dimostri l’adempimento delle proprie obbligazioni secondo criteri di diligenza qualificata, si inserisce in modo naturale il tema della gestione dei rifiuti solidi e dei liquami in ambito ospedaliero. Infatti, anche in questo settore la dimensione probatoria assume un ruolo decisivo:

        Perché il tema dei rifiuti si collega direttamente agli oneri probatori per le ICA?

Le procedure di smaltimento dei rifiuti ospedalieri, si legano alla logica giuridica sotto tre profili:

    1. La prova dell’adempimento organizzativo

    La gestione dei rifiuti ospedalieri è un’attività ad alta intensità regolatoria.

    L’ente deve dimostrare:

• La corretta classificazione dei rifiuti (biologici, chimici, radioattivi, ecc.);
• L’uso di contenitori idonei, chiusi e sigillati;
• L’adozione di dispositivi di protezione individuale da parte del personale;
• La presenza di sistemi di raccolta e trattamento conformi.

    Questi elementi non sono meri adempimenti formali: costituiscono prove documentali della diligenza organizzativa richiesta.

    2. La prova della formazione del personale

    Come nei precedenti punti la formazione e l’adeguatezza delle procedure interne diventano parte dell’onere probatorio, anche nella gestione dei rifiuti ospedalieri la formazione del personale è un elemento cardine.

    L’ente deve poter dimostrare:

• Programmi formativi erogati,
• Registri delle presenze,
• Aggiornamenti periodici,
• Istruzioni operative consegnate al personale.

    La formazione non è solo un obbligo: è una prova.

    3. La prova del controllo e della vigilanza

    Le verifiche e le ispezioni interne rappresentano un ulteriore tassello probatorio. La sentenza Travaglino insiste sulla necessità di dimostrare non solo l’adozione delle procedure, ma anche la loro effettiva applicazione.

    Nel caso dei rifiuti ospedalieri, ciò si traduce in:

• Audit periodici,
• Check‑list di controllo,
• Registri di trasporto e smaltimento,
• Tracciabilità dei contenitori.

    Tutto ciò costituisce materiale probatorio che attesta la continuità e l’efficacia del sistema di gestione.

    Indicazioni generali sullo smaltimento dei rifiuti solidi e dei liquami

    Alla luce di questo quadro, l’introduzione delle indicazioni operative sullo smaltimento dei rifiuti solidi e dei liquami non rappresenta un semplice approfondimento tecnico, ma si inserisce coerentemente nella logica probatoria delineata dalla sentenza Travaglino:

•     Ogni procedura, ogni contenitore, ogni verifica diventa un elemento di prova dell’adempimento dell’ente sanitario ai propri obblighi di sicurezza, igiene e tutela dell’ambiente.
•     Le indicazioni per il corretto smaltimento dei rifiuti solidi e dei liquami in ospedale devono essere chiare, dettagliate e seguire le norme di igiene e sicurezza previste dalle autorità sanitarie competenti.

    Di seguito sono riportate alcune indicazioni generali:

    - Smaltimento dei rifiuti solidi: i rifiuti solidi prodotti in ospedale devono essere suddivisi in diverse categorie (ad esempio, rifiuti biologici, rifiuti contaminati da sostanze chimiche, rifiuti radioattivi) e smaltiti in appositi contenitori chiusi e sigillati, che devono essere segnalati in modo chiaro e visibile. È importante che il personale addetto allo smaltimento dei rifiuti utilizzi attrezzature di protezione individuale (PPE) come guanti e mascherine.

    - Smaltimento dei liquami: i liquami prodotti in ospedale devono essere smaltiti in modo sicuro e igienico. È importante che il personale addetto allo smaltimento dei liquami segua le procedure previste per il loro smaltimento e che vengano utilizzati gli appositi sistemi di raccolta e trattamento.

    - Trasporto dei rifiuti: i rifiuti solidi e i liquami devono essere trasportati in appositi contenitori chiusi, sigillati e segnalati in modo chiaro e visibile. Il personale addetto al trasporto deve indossare DPI idonei.

    - Verifiche e ispezioni: è importante effettuare regolarmente verifiche e ispezioni per assicurarsi che i rifiuti solidi e i liquami vengano smaltiti correttamente e che i contenitori utilizzati siano chiusi e sigillati in modo adeguato.

    - Formazione del personale: è importante che il personale addetto allo smaltimento dei rifiuti solidi e dei liquami riceva una formazione adeguata sulla gestione igienica dei rifiuti e sulla corretta applicazione delle procedure di smaltimento.

    - Rispetto delle normative locali: è fondamentale che il personale addetto allo smaltimento dei rifiuti solidi e dei liquami rispetti le normative locali e le disposizioni delle autorità sanitarie competenti per garantire la massima sicurezza per la salute pubblica e per l'ambiente.

    Conclusione

    La corretta tenuta delle procedure di smaltimento, la tracciabilità dei flussi, la formazione del personale e la conformità alle normative igienico‑sanitarie non rappresentano soltanto adempimenti tecnici, ma costituiscono elementi documentali essenziali per dimostrare – in caso di contenzioso, ispezione o evento avverso – che l’ente sanitario ha operato secondo gli standard richiesti.

Dirigenza infermieristica - LM/SNT1- : il corto circuito della governance

    Perché la disomogeneità formativa produce identità deboli, conflitti interni e una dirigenza non allineata alla governance? 

    Quando la formazione accademica non coincide con i ruoli apicali.

    La Laurea Magistrale in Scienze Infermieristiche e Ostetriche nasce con una funzione strategica: formare professionisti destinati alla direzione, al coordinamento avanzato, alla programmazione, alla formazione universitaria e alla ricerca. È il segmento che dovrebbe garantire continuità culturale tra clinica, organizzazione e governance. 

    Eppure, proprio in questo spazio si manifesta una delle fratture più insidiose del sistema. Non si tratta di una semplice differenza di orientamento o di sensibilità professionale. 

    La criticità è strutturale: percorsi formativi che conducono allo stesso titolo formale non sempre generano la medesima visione della professione, né la stessa concezione di responsabilità istituzionale.       Ne deriva un paradosso evidente: un titolo unico, ma identità plurime; una certificazione omogenea, ma una cultura professionale disomogenea.

    La LM/SNT1 dovrebbe rappresentare il luogo della sintesi, il punto di convergenza tra sapere clinico, competenza organizzativa e responsabilità sistemica. Dovrebbe essere lo spazio in cui si consolida una leadership capace di orientare, integrare, armonizzare. Quando invece diventa terreno di differenziazione culturale, il rischio è quello di produrre una dirigenza che riflette — e talvolta amplifica — la frammentazione già presente nei livelli operativi (link frammentazione).

    Senza una chiara definizione del profilo culturale e valoriale atteso da chi consegue la LM/SNT1, il sistema finisce per generare dirigenti formalmente equivalenti ma sostanzialmente divergenti nella visione del ruolo, nel rapporto con la clinica, nella concezione della responsabilità professionale. E quando la disomogeneità si colloca al vertice, la frammentazione non resta confinata: discende lungo la catena organizzativa, influenzando linguaggi, priorità, modelli decisionali e persino la percezione che i professionisti più giovani sviluppano della propria identità.

    Introdurre una riflessione sulla LM/SNT1 significa, dunque, interrogarsi non soltanto sulla qualità dei percorsi formativi, ma sulla loro capacità di generare coerenza culturale. Perché un sistema sanitario può tollerare differenze operative; difficilmente può reggere e reagire a una discontinuità identitaria nei luoghi in cui si costruisce la direzione della professione.

    La situazione attuale

    La laurea magistrale in Scienze infermieristiche e ostetriche (LM/SNT1) nasce formalmente come percorso unitario: 120 CFU, durata biennale, obiettivi qualificanti comuni definiti dal Ministero.     Tuttavia, sotto questa cornice omogenea, il sistema si articola in una pluralità di modelli formativi che riflettono scelte culturali, accademiche e organizzative differenti tra atenei.

    Il nucleo condiviso rimane chiaro: tutte le LM/SNT1 mirano a formare professionisti con competenze avanzate nel management sanitario, nella didattica, nella progettazione dei servizi, nella qualità e sicurezza delle cure e nella gestione dei processi assistenziali complessi. La ricerca infermieristica è formalmente presente in ogni ordinamento, ma il suo peso specifico varia sensibilmente. 

    Ed è proprio qui che emerge la linea di frattura più interessante. La LM/SNT1 italiana si presenta come un contenitore formalmente uniforme ma sostanzialmente plurale. La differenza non è nella dichiarazione degli obiettivi, bensì nella gerarchia delle priorità formative. 

    In alcuni atenei l’impianto è fortemente orientato al management sanitario: la dimensione organizzativa, la governance clinica e il coordinamento dei servizi diventano l’asse portante del percorso formativo. In altri, come l’Università di Bologna, l’enfasi si sposta maggiormente sulla metodologia della ricerca, sulla statistica, sull’epidemiologia e sulla produzione scientifica, configurando un profilo più vicino alla figura del ricercatore clinico o del futuro docente universitario.      Altri ancora, come l’Università degli Studi di Messina, privilegiano una formazione orientata alla direzione e al coordinamento, mentre sedi come l’Università degli Studi di Pavia o l’Università degli Studi di Roma Tor Vergata tendono a proporre modelli più bilanciati tra gestione, formazione e progettazione dei servizi.

    La distribuzione dei CFU diventa quindi un indicatore rivelatore della vocazione del corso: laddove aumentano i crediti dedicati a statistica, epidemiologia e metodologia della ricerca, emerge una chiara scelta strategica verso la costruzione di competenze scientifiche solide; dove invece prevalgono insegnamenti di organizzazione, leadership e tutorato, l’identità professionale si orienta maggiormente verso il coordinamento e la gestione delle risorse.

    Questa eterogeneità non è necessariamente un limite. Potrebbe rappresentare una ricchezza, a condizione che sia consapevole e dichiarata. E invece no! Il punto critico, però, è che l’etichetta “LM/SNT1” tende a suggerire un’omogeneità che nella realtà non esiste: sotto la stessa denominazione convivono percorsi che producono profili professionali differenti.

1. La radice del problema: percorsi diversi, stesso titolo

    La Laurea Magistrale LM/SNT1 è formalmente unica, ma sostanzialmente plurale. Infatti a seconda dell’ateneo, può assumere tre vocazioni differenti:

• Manageriale, orientata alla governance dei servizi
• Didattica, orientata alla formazione e al tutorato
• Metodologico‑scientifica, orientata alla ricerca

    Con differenze anche nella quantità di tirocinio, nei laboratori e nelle attività professionalizzanti.

    Tutte legittime certo, tutte utili, tutte necessarie. Ma tutte confluenti nello stesso titolo, con lo stesso valore legale, e con accesso indistinto agli eventuali medesimi concorsi. È qui che si genera la distorsione: profili formati per ruoli diversi vengono considerati equivalenti.

    2. La frammentazione professionale diventa frammentazione dirigenziale

    Quando un sistema permette che un laureato con impronta didattica o vocazione alla ricerca o ancora formazione manageriale acceda indistintamente ai ruoli di coordinamento e direzione, si crea un effetto domino:

• Dirigenti non allineati alla funzione
• Leadership percepita come incoerente
• Conflitti tra visione organizzativa e visione accademica
• Difficoltà nella gestione del personale
• Perdita di fiducia nella governance

    La frammentazione non è più solo professionale: diventa istituzionale.

    3. Identità professionale debole 

    Un gruppo professionale coeso nasce da:

• Un percorso formativo uniforme
• Una mission condivisa
• Un modello di ruolo chiaro
• Una leadership coerente

    Quando questi elementi mancano, prevalgono:

• Micro‑identità
• Appartenenze di scuola
• Rivalità tra percorsi
• Conflitti tra visioni
• Sfiducia reciproca

    Il risultato è un personale che vive la propria identità in modo fragile, frammentato, spesso difensivo.     E un’identità fragile è, inevitabilmente, propensa allo scontro.

    4. Il paradosso della dirigenza infermieristica 

    Il Direttore dei Servizi Infermieristici dovrebbe essere:

• Un dirigente di governance
• Un esperto di organizzazione
• Un garante della qualità
• Un leader del personale

    Ma il sistema consente che a questo ruolo acceda anche chi ha una formazione prevalentemente didattica o metodologica, scarsamente orientata alla gestione.

    Il paradosso è evidente: la dirigenza nasce già frammentata, perché frammentaria è la formazione che la genera.

    La frammentazione formativa diventa frammentazione culturale  

    La frammentazione culturale diventa conflitto organizzativo

    5. Il punto chiave: identità professionale e identità dirigenziale non coincidono

    L’infermieristica italiana ha due identità che fondamentalmente non si parlano:

    A. Identità professionale (clinica)

• Assistenza
• Relazione
• Competenza tecnica
• Responsabilità diretta sul paziente

    B. Identità dirigenziale (governance)

• Organizzazione
• Budget
• Qualità
• Gestione del personale
• Pianificazione strategica

    Quando la formazione non costruisce un ponte solido tra queste due identità, il risultato è: 

• Dirigenti percepiti come “altri” rispetto alla professione  
• Professionisti che non riconoscono la leadership  
• Conflitto latente o esplicito

    5. La conseguenza finale: un sistema che non parla con una sola voce

    Quando la base professionale è disomogenea e la dirigenza è eterogenea, il sistema perde:

• Coerenza
• Direzione
• Identità
• Capacità di rappresentanza

    E ciò che resta è un mosaico di competenze che non si integrano, di ruoli che non si riconoscono, di professionisti che non si sentono parte di un’unica comunità.

    Tutti hanno lo stesso titolo, ma non la stessa preparazione.

    E questo può portare a:

• Direttori non adeguati alla governance
• Scelte organizzative incoerenti
• Difficoltà nella gestione del personale
• Conflitti tra vocazione della struttura e competenze del dirigente

    Conclusione

    a) Se il tuo obiettivo è diventare Coordinatore/Manager

    → Scegli un ateneo con forte componente di management sanitario, diritto, economia, organizzazione dei servizi.  Esempi: Messina, Pavia.

    b) Se vuoi lavorare nella Ricerca infermieristica

    → Cerca un piano con molti CFU in metodologia della ricerca, statistica, EBP, epidemiologia.     Esempi: Bologna, Roma Tor Vergata.

    c) Se punti alla Didattica universitaria o al Tutorato 

    → Scegli corsi con moduli specifici di pedagogia, metodologie didattiche, tutorato clinico. Esempi:     Messina, Pavia.

    d) Se vuoi un profilo equilibrato e versatile

    → Pavia e Roma Tor Vergata offrono un mix molto bilanciato.

    La frammentazione non è un incidente. Non lo è nel percorso di formazione infermieristica e non lo è nel percorso di formazione dirigenziale. È il prodotto diretto di un impianto formativo che assegna lo stesso titolo a percorsi diversi, generando identità professionali divergenti e una dirigenza non sempre adeguata alla governance.

    Finché non si affronterà questa incoerenza strutturale, l’infermieristica continuerà ad oscillare tra conflitti interni, leadership contestate e una percezione identitaria fragile.

    Un sistema così non può crescere: può solo difendersi.  E quando una professione si difende, smette di evolvere.

Oneri probatori nelle ICA – Punto b) La biancheria

Punto a) L’indicazione dei protocolli relativi alla disinfezione, disinfestazione e sterilizzazione di ambienti e materiali: Disamina ragionata nelle attività assistenziali. 

Punto b) L’indicazione delle modalità di raccolta, lavaggio e disinfezione della biancheria;

    Proseguendo nel percorso avviato con la sentenza Travaglino, il secondo tassello che la Cassazione individua riguarda la gestione della biancheria ospedaliera come vero snodo di sicurezza clinica. Ogni fase — dalla raccolta al lavaggio, dal confezionamento allo stoccaggio — rappresenta un punto critico nella prevenzione delle Infezioni Correlate all’Assistenza (ICA).

    Quando queste procedure non sono applicate con rigore, documentate, tracciate e verificate, l’intero sistema di controllo del rischio biologico si indebolisce.

    Per questo, nell’ambito dell’onere probatorio richiesto per le ICA, le strutture devono poter dimostrare non solo l’esistenza di protocolli aggiornati, ma anche la loro effettiva applicazione quotidiana.

    La biancheria, spesso percepita come elemento “silenzioso” del processo assistenziale, diventa così un indicatore concreto della qualità organizzativa e della cultura della sicurezza. 

    Le indicazioni per la raccolta, il lavaggio e la disinfezione della biancheria in ospedale devono essere chiare, dettagliate e seguire rigorosamente le norme di igiene e sicurezza previste dalle autorità sanitarie.

    Punti che richiedono massima attenzione:

    1. Raccolta della biancheria: la biancheria sporca deve essere raccolta in sacchi differenziati (biancheria normalmente sporca e biancheria a rischio infettivo) e posta in appositi contenitori chiusi, che devono essere disinfettati regolarmente. Il personale addetto alla raccolta deve indossare i DPI idonei previsti dal protocollo.

    2. Trasporto della biancheria: la biancheria sporca deve essere trasportata in sacchi differenziati (normale e rischio infettivo), in contenitori chiusi che devono essere disinfettati regolarmente. Il personale addetto alla raccolta deve indossare i DPI idonei previsti dal protocollo.

    3. Lavaggio della biancheria: la biancheria deve essere lavata a temperatura elevata e con detergenti specifici per la disinfezione. È importante che il processo di lavaggio segua le indicazioni del produttore del detergente e che venga effettuato un corretto dosaggio del detergente.

   4. Asciugatura della biancheria: la biancheria deve essere asciugata completamente, preferibilmente utilizzando un'asciugatrice a caldo.

  5. Piegatura e confezionamento della biancheria: la biancheria pulita deve essere piegata e confezionata in contenitori chiusi, che devono essere disinfettati regolarmente. Il personale addetto alla raccolta deve indossare i DPI idonei previsti dal protocollo.

    6. Stoccaggio della biancheria: la biancheria pulita deve essere stoccata in un'area pulita e asciutta, lontana da fonti di contaminazione.

    7. Verifiche:

• Applicazione dei protocolli e delle procedure: nello stabilimento in fase di produzione e in ospedale in fase operativa (Documentare i materiali utilizzati, le verifiche effettuate, la tracciabilità di ogni fase, lo stoccaggio della biancheria pulita e sporca)
• Stato degli armadi nelle varie UU.OO.CC. (chiusi, idonei e in quantità sufficiente);
• Formazione del personale: (il personale addetto alla manipolazione della biancheria riceva una formazione adeguata sulla gestione igienica della biancheria):
• Corretta applicazione delle procedure di igiene e sicurezza.
• Documenti di Tracciabilità in tutte le fasi.

     Competenza: U.O.C. Direzione Medica di Presidio;

    Collaborazione: Ditta in service per la Biancheria piana e Camici e divise; Direttori e Coordinatori Inf. U.O.C.; Servizio infermieristico; 

Pronto Soccorso: la crisi non è solo una questione di numeri!

     Emerge con forza una verità che spesso rimane sullo sfondo del dibattito pubblico: il problema dei Pronto soccorso non è solo quantitativo, ma profondamente qualitativo. Continuare a parlare esclusivamente di “numeri” rischia di trasformare una questione complessa in un semplice esercizio aritmetico, quando invece l’assistenza in emergenza è un ecosistema delicato che vive di competenze, lucidità, esperienza e capacità di reggere la pressione.

    E in questa prospettiva, la visione forense aggiunge un elemento decisivo: ogni disfunzione del sistema d’emergenza non è solo un problema organizzativo, ma un potenziale fattore di rischio giuridico. Quando i percorsi si inceppano, quando i tempi si dilatano oltre la ragionevole tollerabilità clinica, quando la pressione operativa compromette la capacità decisionale, si crea un terreno fertile per eventi avversi che possono tradursi in responsabilità professionali, contenziosi e danni irreversibili per i pazienti. 

    Il Pronto soccorso diventa così un luogo in cui la qualità dell’assistenza non è un valore astratto, ma una barriera concreta contro l’errore, la colpa e la perdita di fiducia nel sistema. In questa prospettiva non basta “più personale”, serve personale giusto.

    La domanda che dovremmo porci è un’altra:

    Quante delle persone oggi impiegate in Area di Emergenza possiedono davvero la formazione (o se non ce l'hanno vengono formati non solo tecnicamente), l’allenamento mentale e la padronanza tecnica necessari per lavorare in un contesto così critico?

    1. Perché il Pronto soccorso non è un reparto come gli altri.

    Chi ha maturato esperienza reale in Pronto Soccorso e in emergenza può lavorare ovunque: quell’allenamento mentale, quella capacità di leggere la scena in un istante, di decidere sotto pressione, diventa trasferibile in qualsiasi contesto.

    Il contrario, però, non funziona allo stesso modo. Arrivare “da fuori” e pensare di saper lavorare in Emergenza è un’illusione pericolosa: senza quella palestra quotidiana fatta di incertezza, rapidità e responsabilità, l’impatto è inevitabilmente duro.

    L’Emergenza non si improvvisa. Si costruisce. E ti cambia il modo di lavorare per sempre. 

    Questo perché è un luogo dove:

• Il tempo è una variabile clinica
• L’incertezza è la norma
• La priorità cambia ogni minuto
• La pressione emotiva è costante
• L’errore può avere conseguenze immediate e gravi

    In questo scenario, non basta “aggiungere personale” per risolvere il problema. Se la nuova forza lavoro non è adeguatamente formata, se non la formi e la formazione non la contestualizzi, non solo non alleggerisce il carico, ma rischia di aumentare la complessità, rallentare i processi e mettere in difficoltà chi già opera con competenza.

    2. La vera emergenza: sono le competenze! Non solo presenze.

    Lavorare in emergenza richiede:

• Competenze tecniche avanzate, aggiornate e consolidate;
• Le basi giuridiche del lavoro di emergenza;
• Capacità decisionali rapide e sicure;
• Gestione dello stress e del rischio;
• Resilienza emotiva;
• Spirito di squadra e comunicazione efficace;

    Sono abilità che non si improvvisano e che non si acquisiscono in poche settimane o qualche mese.     Sono il risultato di formazione mirata, esperienza sul campo e motivazione profonda.

    3. Un lavoro logorante che richiede passione e protezione

    Chi lavora in Pronto soccorso affronta quotidianamente un carico fisico ed emotivo che, senza adeguato supporto, porta inevitabilmente a burnout, turnover e perdita di professionalità preziose.   

    E questo circolo vizioso alimenta ulteriormente la crisi.

    Conclusione: l’emergenza non si risolve con le addizioni.

    Se vogliamo davvero garantire sicurezza, qualità e continuità dell’assistenza e fare la differenza, dobbiamo smettere di considerare il Personale come un numero da sommare.

    L’emergenza sanitaria richiede professionisti preparati, non semplicemente “presenti”.

    La vera sfida non è solo “avere più personale”, ma avere personale competente, formato e sostenuto, capace di rispondere con efficacia alla domanda di salute dei cittadini e di lavorare in un ambiente che non li consumi, ma li valorizzi.

Formazione infermiere: Il linguaggio normativo non rappresenta più la professione reale (...)

 

Decreto legislativo 03 febbraio 2026 , n. 17

    Attuazione della direttiva (UE) 2024/782, che modifica la direttiva 2005/36/CE del Parlamento europeo e del Consiglio per quanto riguarda i requisiti minimi di formazione per le professioni di infermiere responsabile dell'assistenza generale, dentista e farmacista. (26G00033)

(G.U. Serie Generale , n. 35 del 12 febbraio 2026)

    Art. 1:  Modifica all'articolo 38, del decreto legislativo 9 novembre 2007, n.  206 

   1. All'articolo 38 del decreto legislativo 9 novembre 2007, n. 206, il comma 6 e' sostituito dal seguente: 

    «6. La formazione di infermiere responsabile dell'assistenza generale garantisce l'acquisizione da  parte  del professionista in questione delle conoscenze e abilita' seguenti: 

      a) un'estesa conoscenza delle scienze che sono alla base dell'assistenza infermieristica generale,  compresa una sufficiente conoscenza dell'organismo, delle funzioni   fisiologiche   e   del comportamento delle persone sane e malate, nonché delle relazioni esistenti tra lo stato di salute e l'ambiente fisico e sociale dell'essere umano; 

      b) una conoscenza della natura e dell'etica della professione e dei principi generali riguardanti   la   salute   e   l'assistenza infermieristica; 

   c) un'adeguata esperienza clinica; tale esperienza, che deve essere scelta per il suo valore formativo,  deve  essere acquisita sotto il controllo di personale infermieristico qualificato e in

luoghi in cui il numero del personale qualificato e l'attrezzatura siano adeguati all'assistenza infermieristica dei pazienti; 

   d) la capacita' di partecipare alla formazione pratica del personale sanitario e un'esperienza di lavoro con tale personale e con altri professionisti del settore sanitario; 

   e) la capacita' di fornire cure infermieristiche personalizzate e di responsabilizzare i pazienti, i parenti e le altre persone interessate in relazione  all'autoassistenza  e alla necessità di condurre uno stile di vita sano; 

     f) la capacità di sviluppare un approccio efficace alla leadership e capacita' decisionali; 

   g) conoscenza delle innovazioni tecniche relative ai metodi di assistenza sanitaria e infermieristica.». 

    Il linguaggio normativo italiano resta molto conservativo

    Questo è il punto che stona:

    La normativa italiana:

• Non usa quasi mai il termine “diagnosi infermieristica”
• Non parla di “piano assistenziale infermieristico”
• Non riconosce formalmente il ragionamento clinico come atto professionale autonomo
• Continua a definire l’infermiere come “responsabile dell’assistenza generale”, formula degli anni ’70

    Il linguaggio normativo non rappresenta la professione reale

        La formazione italiana non è arretrata, ma la normativa:

• Usa un linguaggio datato
• Non riconosce esplicitamente gli strumenti del nursing moderno
• Non valorizza la dimensione diagnostica dell’infermiere
• Non si allinea ai modelli più evoluti (USA, Canada, Australia)

    È un disallineamento tra pratica professionale e testo normativo.

    Per approfondire