Dirigenza infermieristica - LM/SNT1- : il corto circuito della governance

    Perché la disomogeneità formativa produce identità deboli, conflitti interni e una dirigenza non allineata alla governance? 

    Quando la formazione accademica non coincide con i ruoli apicali.

    La Laurea Magistrale in Scienze Infermieristiche e Ostetriche nasce con una funzione strategica: formare professionisti destinati alla direzione, al coordinamento avanzato, alla programmazione, alla formazione universitaria e alla ricerca. È il segmento che dovrebbe garantire continuità culturale tra clinica, organizzazione e governance. 

    Eppure, proprio in questo spazio si manifesta una delle fratture più insidiose del sistema. Non si tratta di una semplice differenza di orientamento o di sensibilità professionale. 

    La criticità è strutturale: percorsi formativi che conducono allo stesso titolo formale non sempre generano la medesima visione della professione, né la stessa concezione di responsabilità istituzionale.       Ne deriva un paradosso evidente: un titolo unico, ma identità plurime; una certificazione omogenea, ma una cultura professionale disomogenea.

    La LM/SNT1 dovrebbe rappresentare il luogo della sintesi, il punto di convergenza tra sapere clinico, competenza organizzativa e responsabilità sistemica. Dovrebbe essere lo spazio in cui si consolida una leadership capace di orientare, integrare, armonizzare. Quando invece diventa terreno di differenziazione culturale, il rischio è quello di produrre una dirigenza che riflette — e talvolta amplifica — la frammentazione già presente nei livelli operativi (link frammentazione).

    Senza una chiara definizione del profilo culturale e valoriale atteso da chi consegue la LM/SNT1, il sistema finisce per generare dirigenti formalmente equivalenti ma sostanzialmente divergenti nella visione del ruolo, nel rapporto con la clinica, nella concezione della responsabilità professionale. E quando la disomogeneità si colloca al vertice, la frammentazione non resta confinata: discende lungo la catena organizzativa, influenzando linguaggi, priorità, modelli decisionali e persino la percezione che i professionisti più giovani sviluppano della propria identità.

    Introdurre una riflessione sulla LM/SNT1 significa, dunque, interrogarsi non soltanto sulla qualità dei percorsi formativi, ma sulla loro capacità di generare coerenza culturale. Perché un sistema sanitario può tollerare differenze operative; difficilmente può reggere e reagire a una discontinuità identitaria nei luoghi in cui si costruisce la direzione della professione.

    La situazione attuale

    La laurea magistrale in Scienze infermieristiche e ostetriche (LM/SNT1) nasce formalmente come percorso unitario: 120 CFU, durata biennale, obiettivi qualificanti comuni definiti dal Ministero.     Tuttavia, sotto questa cornice omogenea, il sistema si articola in una pluralità di modelli formativi che riflettono scelte culturali, accademiche e organizzative differenti tra atenei.

    Il nucleo condiviso rimane chiaro: tutte le LM/SNT1 mirano a formare professionisti con competenze avanzate nel management sanitario, nella didattica, nella progettazione dei servizi, nella qualità e sicurezza delle cure e nella gestione dei processi assistenziali complessi. La ricerca infermieristica è formalmente presente in ogni ordinamento, ma il suo peso specifico varia sensibilmente. 

    Ed è proprio qui che emerge la linea di frattura più interessante. La LM/SNT1 italiana si presenta come un contenitore formalmente uniforme ma sostanzialmente plurale. La differenza non è nella dichiarazione degli obiettivi, bensì nella gerarchia delle priorità formative. 

    In alcuni atenei l’impianto è fortemente orientato al management sanitario: la dimensione organizzativa, la governance clinica e il coordinamento dei servizi diventano l’asse portante del percorso formativo. In altri, come l’Università di Bologna, l’enfasi si sposta maggiormente sulla metodologia della ricerca, sulla statistica, sull’epidemiologia e sulla produzione scientifica, configurando un profilo più vicino alla figura del ricercatore clinico o del futuro docente universitario.      Altri ancora, come l’Università degli Studi di Messina, privilegiano una formazione orientata alla direzione e al coordinamento, mentre sedi come l’Università degli Studi di Pavia o l’Università degli Studi di Roma Tor Vergata tendono a proporre modelli più bilanciati tra gestione, formazione e progettazione dei servizi.

    La distribuzione dei CFU diventa quindi un indicatore rivelatore della vocazione del corso: laddove aumentano i crediti dedicati a statistica, epidemiologia e metodologia della ricerca, emerge una chiara scelta strategica verso la costruzione di competenze scientifiche solide; dove invece prevalgono insegnamenti di organizzazione, leadership e tutorato, l’identità professionale si orienta maggiormente verso il coordinamento e la gestione delle risorse.

    Questa eterogeneità non è necessariamente un limite. Potrebbe rappresentare una ricchezza, a condizione che sia consapevole e dichiarata. E invece no! Il punto critico, però, è che l’etichetta “LM/SNT1” tende a suggerire un’omogeneità che nella realtà non esiste: sotto la stessa denominazione convivono percorsi che producono profili professionali differenti.

1. La radice del problema: percorsi diversi, stesso titolo

    La Laurea Magistrale LM/SNT1 è formalmente unica, ma sostanzialmente plurale. Infatti a seconda dell’ateneo, può assumere tre vocazioni differenti:

• Manageriale, orientata alla governance dei servizi
• Didattica, orientata alla formazione e al tutorato
• Metodologico‑scientifica, orientata alla ricerca

    Con differenze anche nella quantità di tirocinio, nei laboratori e nelle attività professionalizzanti.

    Tutte legittime certo, tutte utili, tutte necessarie. Ma tutte confluenti nello stesso titolo, con lo stesso valore legale, e con accesso indistinto agli eventuali medesimi concorsi. È qui che si genera la distorsione: profili formati per ruoli diversi vengono considerati equivalenti.

    2. La frammentazione professionale diventa frammentazione dirigenziale

    Quando un sistema permette che un laureato con impronta didattica o vocazione alla ricerca o ancora formazione manageriale acceda indistintamente ai ruoli di coordinamento e direzione, si crea un effetto domino:

• Dirigenti non allineati alla funzione
• Leadership percepita come incoerente
• Conflitti tra visione organizzativa e visione accademica
• Difficoltà nella gestione del personale
• Perdita di fiducia nella governance

    La frammentazione non è più solo professionale: diventa istituzionale.

    3. Identità professionale debole 

    Un gruppo professionale coeso nasce da:

• Un percorso formativo uniforme
• Una mission condivisa
• Un modello di ruolo chiaro
• Una leadership coerente

    Quando questi elementi mancano, prevalgono:

• Micro‑identità
• Appartenenze di scuola
• Rivalità tra percorsi
• Conflitti tra visioni
• Sfiducia reciproca

    Il risultato è un personale che vive la propria identità in modo fragile, frammentato, spesso difensivo.     E un’identità fragile è, inevitabilmente, propensa allo scontro.

    4. Il paradosso della dirigenza infermieristica 

    Il Direttore dei Servizi Infermieristici dovrebbe essere:

• Un dirigente di governance
• Un esperto di organizzazione
• Un garante della qualità
• Un leader del personale

    Ma il sistema consente che a questo ruolo acceda anche chi ha una formazione prevalentemente didattica o metodologica, scarsamente orientata alla gestione.

    Il paradosso è evidente: la dirigenza nasce già frammentata, perché frammentaria è la formazione che la genera.

    La frammentazione formativa diventa frammentazione culturale  

    La frammentazione culturale diventa conflitto organizzativo

    5. Il punto chiave: identità professionale e identità dirigenziale non coincidono

    L’infermieristica italiana ha due identità che fondamentalmente non si parlano:

    A. Identità professionale (clinica)

• Assistenza
• Relazione
• Competenza tecnica
• Responsabilità diretta sul paziente

    B. Identità dirigenziale (governance)

• Organizzazione
• Budget
• Qualità
• Gestione del personale
• Pianificazione strategica

    Quando la formazione non costruisce un ponte solido tra queste due identità, il risultato è: 

• Dirigenti percepiti come “altri” rispetto alla professione  
• Professionisti che non riconoscono la leadership  
• Conflitto latente o esplicito

    5. La conseguenza finale: un sistema che non parla con una sola voce

    Quando la base professionale è disomogenea e la dirigenza è eterogenea, il sistema perde:

• Coerenza
• Direzione
• Identità
• Capacità di rappresentanza

    E ciò che resta è un mosaico di competenze che non si integrano, di ruoli che non si riconoscono, di professionisti che non si sentono parte di un’unica comunità.

    Tutti hanno lo stesso titolo, ma non la stessa preparazione.

    E questo può portare a:

• Direttori non adeguati alla governance
• Scelte organizzative incoerenti
• Difficoltà nella gestione del personale
• Conflitti tra vocazione della struttura e competenze del dirigente

    Conclusione

    a) Se il tuo obiettivo è diventare Coordinatore/Manager

    → Scegli un ateneo con forte componente di management sanitario, diritto, economia, organizzazione dei servizi.  Esempi: Messina, Pavia.

    b) Se vuoi lavorare nella Ricerca infermieristica

    → Cerca un piano con molti CFU in metodologia della ricerca, statistica, EBP, epidemiologia.     Esempi: Bologna, Roma Tor Vergata.

    c) Se punti alla Didattica universitaria o al Tutorato 

    → Scegli corsi con moduli specifici di pedagogia, metodologie didattiche, tutorato clinico. Esempi:     Messina, Pavia.

    d) Se vuoi un profilo equilibrato e versatile

    → Pavia e Roma Tor Vergata offrono un mix molto bilanciato.

    La frammentazione non è un incidente. Non lo è nel percorso di formazione infermieristica e non lo è nel percorso di formazione dirigenziale. È il prodotto diretto di un impianto formativo che assegna lo stesso titolo a percorsi diversi, generando identità professionali divergenti e una dirigenza non sempre adeguata alla governance.

    Finché non si affronterà questa incoerenza strutturale, l’infermieristica continuerà ad oscillare tra conflitti interni, leadership contestate e una percezione identitaria fragile.

    Un sistema così non può crescere: può solo difendersi.  E quando una professione si difende, smette di evolvere.

Oneri probatori nelle ICA – Punto b) La biancheria

Punto a) L’indicazione dei protocolli relativi alla disinfezione, disinfestazione e sterilizzazione di ambienti e materiali: Disamina ragionata nelle attività assistenziali. 

Punto b) L’indicazione delle modalità di raccolta, lavaggio e disinfezione della biancheria;

    Proseguendo nel percorso avviato con la sentenza Travaglino, il secondo tassello che la Cassazione individua riguarda la gestione della biancheria ospedaliera come vero snodo di sicurezza clinica. Ogni fase — dalla raccolta al lavaggio, dal confezionamento allo stoccaggio — rappresenta un punto critico nella prevenzione delle Infezioni Correlate all’Assistenza (ICA).

    Quando queste procedure non sono applicate con rigore, documentate, tracciate e verificate, l’intero sistema di controllo del rischio biologico si indebolisce.

    Per questo, nell’ambito dell’onere probatorio richiesto per le ICA, le strutture devono poter dimostrare non solo l’esistenza di protocolli aggiornati, ma anche la loro effettiva applicazione quotidiana.

    La biancheria, spesso percepita come elemento “silenzioso” del processo assistenziale, diventa così un indicatore concreto della qualità organizzativa e della cultura della sicurezza. 

    Le indicazioni per la raccolta, il lavaggio e la disinfezione della biancheria in ospedale devono essere chiare, dettagliate e seguire rigorosamente le norme di igiene e sicurezza previste dalle autorità sanitarie.

    Punti che richiedono massima attenzione:

    1. Raccolta della biancheria: la biancheria sporca deve essere raccolta in sacchi differenziati (biancheria normalmente sporca e biancheria a rischio infettivo) e posta in appositi contenitori chiusi, che devono essere disinfettati regolarmente. Il personale addetto alla raccolta deve indossare i DPI idonei previsti dal protocollo.

    2. Trasporto della biancheria: la biancheria sporca deve essere trasportata in sacchi differenziati (normale e rischio infettivo), in contenitori chiusi che devono essere disinfettati regolarmente. Il personale addetto alla raccolta deve indossare i DPI idonei previsti dal protocollo.

    3. Lavaggio della biancheria: la biancheria deve essere lavata a temperatura elevata e con detergenti specifici per la disinfezione. È importante che il processo di lavaggio segua le indicazioni del produttore del detergente e che venga effettuato un corretto dosaggio del detergente.

   4. Asciugatura della biancheria: la biancheria deve essere asciugata completamente, preferibilmente utilizzando un'asciugatrice a caldo.

  5. Piegatura e confezionamento della biancheria: la biancheria pulita deve essere piegata e confezionata in contenitori chiusi, che devono essere disinfettati regolarmente. Il personale addetto alla raccolta deve indossare i DPI idonei previsti dal protocollo.

    6. Stoccaggio della biancheria: la biancheria pulita deve essere stoccata in un'area pulita e asciutta, lontana da fonti di contaminazione.

    7. Verifiche:

• Applicazione dei protocolli e delle procedure: nello stabilimento in fase di produzione e in ospedale in fase operativa (Documentare i materiali utilizzati, le verifiche effettuate, la tracciabilità di ogni fase, lo stoccaggio della biancheria pulita e sporca)
• Stato degli armadi nelle varie UU.OO.CC. (chiusi, idonei e in quantità sufficiente);
• Formazione del personale: (il personale addetto alla manipolazione della biancheria riceva una formazione adeguata sulla gestione igienica della biancheria):
• Corretta applicazione delle procedure di igiene e sicurezza.
• Documenti di Tracciabilità in tutte le fasi.

     Competenza: U.O.C. Direzione Medica di Presidio;

    Collaborazione: Ditta in service per la Biancheria piana e Camici e divise; Direttori e Coordinatori Inf. U.O.C.; Servizio infermieristico; 

Pronto Soccorso: la crisi non è solo una questione di numeri!

     Emerge con forza una verità che spesso rimane sullo sfondo del dibattito pubblico: il problema dei Pronto soccorso non è solo quantitativo, ma profondamente qualitativo. Continuare a parlare esclusivamente di “numeri” rischia di trasformare una questione complessa in un semplice esercizio aritmetico, quando invece l’assistenza in emergenza è un ecosistema delicato che vive di competenze, lucidità, esperienza e capacità di reggere la pressione.

    E in questa prospettiva, la visione forense aggiunge un elemento decisivo: ogni disfunzione del sistema d’emergenza non è solo un problema organizzativo, ma un potenziale fattore di rischio giuridico. Quando i percorsi si inceppano, quando i tempi si dilatano oltre la ragionevole tollerabilità clinica, quando la pressione operativa compromette la capacità decisionale, si crea un terreno fertile per eventi avversi che possono tradursi in responsabilità professionali, contenziosi e danni irreversibili per i pazienti. 

    Il Pronto soccorso diventa così un luogo in cui la qualità dell’assistenza non è un valore astratto, ma una barriera concreta contro l’errore, la colpa e la perdita di fiducia nel sistema. In questa prospettiva non basta “più personale”, serve personale giusto.

    La domanda che dovremmo porci è un’altra:

    Quante delle persone oggi impiegate in Area di Emergenza possiedono davvero la formazione (o se non ce l'hanno vengono formati non solo tecnicamente), l’allenamento mentale e la padronanza tecnica necessari per lavorare in un contesto così critico?

    1. Perché il Pronto soccorso non è un reparto come gli altri.

    Chi ha maturato esperienza reale in Pronto Soccorso e in emergenza può lavorare ovunque: quell’allenamento mentale, quella capacità di leggere la scena in un istante, di decidere sotto pressione, diventa trasferibile in qualsiasi contesto.

    Il contrario, però, non funziona allo stesso modo. Arrivare “da fuori” e pensare di saper lavorare in Emergenza è un’illusione pericolosa: senza quella palestra quotidiana fatta di incertezza, rapidità e responsabilità, l’impatto è inevitabilmente duro.

    L’Emergenza non si improvvisa. Si costruisce. E ti cambia il modo di lavorare per sempre. 

    Questo perché è un luogo dove:

• Il tempo è una variabile clinica
• L’incertezza è la norma
• La priorità cambia ogni minuto
• La pressione emotiva è costante
• L’errore può avere conseguenze immediate e gravi

    In questo scenario, non basta “aggiungere personale” per risolvere il problema. Se la nuova forza lavoro non è adeguatamente formata, se non la formi e la formazione non la contestualizzi, non solo non alleggerisce il carico, ma rischia di aumentare la complessità, rallentare i processi e mettere in difficoltà chi già opera con competenza.

    2. La vera emergenza: sono le competenze! Non solo presenze.

    Lavorare in emergenza richiede:

• Competenze tecniche avanzate, aggiornate e consolidate;
• Le basi giuridiche del lavoro di emergenza;
• Capacità decisionali rapide e sicure;
• Gestione dello stress e del rischio;
• Resilienza emotiva;
• Spirito di squadra e comunicazione efficace;

    Sono abilità che non si improvvisano e che non si acquisiscono in poche settimane o qualche mese.     Sono il risultato di formazione mirata, esperienza sul campo e motivazione profonda.

    3. Un lavoro logorante che richiede passione e protezione

    Chi lavora in Pronto soccorso affronta quotidianamente un carico fisico ed emotivo che, senza adeguato supporto, porta inevitabilmente a burnout, turnover e perdita di professionalità preziose.   

    E questo circolo vizioso alimenta ulteriormente la crisi.

    Conclusione: l’emergenza non si risolve con le addizioni.

    Se vogliamo davvero garantire sicurezza, qualità e continuità dell’assistenza e fare la differenza, dobbiamo smettere di considerare il Personale come un numero da sommare.

    L’emergenza sanitaria richiede professionisti preparati, non semplicemente “presenti”.

    La vera sfida non è solo “avere più personale”, ma avere personale competente, formato e sostenuto, capace di rispondere con efficacia alla domanda di salute dei cittadini e di lavorare in un ambiente che non li consumi, ma li valorizzi.

Requisiti minimi di formazione per la professione di infermiere (...)

 

Decreto legislativo 03 febbraio 2026 , n. 17

Attuazione della direttiva (UE) 2024/782, che modifica la direttiva 2005/36/CE del Parlamento europeo e del Consiglio per quanto riguarda i requisiti minimi di formazione per le professioni di infermiere responsabile dell'assistenza generale, dentista e farmacista. (26G00033)

(G.U. Serie Generale , n. 35 del 12 febbraio 2026)

Art. 1 :  Modifica all'articolo 38, del decreto legislativo 9 novembre 2007, n.  206 

   1. All'articolo 38 del decreto legislativo 9 novembre 2007, n. 206, il comma 6 e' sostituito dal seguente: 

    «6. La  formazione  di  infermiere  responsabile  dell'assistenza generale garantisce l'acquisizione da  parte  del  professionista  in questione delle conoscenze e abilita' seguenti: 

      a) un'estesa  conoscenza  delle  scienze  che  sono  alla  base dell'assistenza infermieristica generale,  compresa  una  sufficiente conoscenza  dell'organismo,  delle  funzioni   fisiologiche   e   del comportamento delle persone sane e malate,  nonche'  delle  relazioni esistenti tra lo stato  di  salute  e  l'ambiente  fisico  e  sociale dell'essere umano; 

      b) una conoscenza della natura e dell'etica della professione e dei  principi  generali  riguardanti   la   salute   e   l'assistenza infermieristica; 

   c) un'adeguata esperienza clinica; tale  esperienza,  che  deve essere scelta per il suo  valore  formativo,  deve  essere  acquisita sotto il controllo di  personale  infermieristico  qualificato  e  in

luoghi in cui il numero del personale  qualificato  e  l'attrezzatura siano adeguati all'assistenza infermieristica dei pazienti; 

   d) la capacita' di  partecipare  alla  formazione  pratica  del personale sanitario e un'esperienza di lavoro con  tale  personale  e con altri professionisti del settore sanitario; 

   e) la capacita' di fornire cure infermieristiche personalizzate e di responsabilizzare i pazienti,  i  parenti  e  le  altre  persone interessate in relazione  all'autoassistenza  e  alla  necessita'  di condurre uno stile di vita sano; 

     f) la  capacita'  di  sviluppare  un  approccio  efficace  alla leadership e capacita' decisionali; 

   g) conoscenza delle innovazioni tecniche relative ai metodi  di assistenza sanitaria e infermieristica.». 

    Per approfondire

Oneri probatori nelle ICA – Punto A: La prova dei protocolli di disinfezione, disinfestazione e sterilizzazione

 

    Punto a) L’indicazione dei protocolli relativi alla disinfezione, disinfestazione e sterilizzazione di ambienti e materiali: Disamina ragionata nelle attività assistenziali. 

    Proseguendo nel percorso avviato con la sentenza Travaglino, il primo tassello che la Cassazione individua riguarda un elemento che, troppo spesso, viene dato per scontato: l’esistenza, la tracciabilità e l’applicazione dei protocolli di disinfezione, disinfestazione e sterilizzazione. È così che il discorso giuridico incontra, senza possibilità di equivoci, la dimensione organizzativa e tecnico‑operativa delle strutture sanitarie.

    Quando i giudici parlano di “indicazione dei protocolli”, non si riferiscono a un adempimento formale o a un documento archiviato in un manuale qualità. Stanno chiedendo qualcosa di molto più impegnativo:

    La prova concreta che la struttura possiede protocolli aggiornati, specifici, coerenti con le linee guida vigenti e realmente applicati nei contesti assistenziali in cui l’infezione è insorta. In altre parole, non basta affermare che “esistono procedure”. Occorre dimostrare come sono state costruite, dove sono reperibili, chi le ha adottate, quando sono state aggiornate e, soprattutto, in che modo sono state applicate nel caso concreto.

    È qui che l’Infermieristica forense entra in campo con tutta la sua forza: perché la distanza tra un protocollo scritto e un protocollo agito è esattamente lo spazio in cui si gioca la responsabilità professionale e organizzativa. E la Cassazione, con questo primo onere probatorio, ci ricorda che la prevenzione delle ICA non è un atto di buona volontà, ma un obbligo documentabile, che deve emergere in modo chiaro, coerente e verificabile.

    Nel prossimo passaggio analizzeremo cosa significa, in termini operativi e forensi, “indicare i protocolli”: quali elementi devono essere presenti, quali criticità ricorrono nelle strutture, quali aspetti diventano decisivi in un contenzioso e come questa richiesta si traduce nella pratica quotidiana di reparti, servizi tecnici e ditte in service.

    1) L’indicazione dei protocolli: dal documento alla prova

    Il primo onere probatorio individuato dalla Cassazione riguarda un aspetto che, nella pratica quotidiana, viene spesso percepito come un adempimento formale, ma che in sede forense assume un peso decisivo: la chiara indicazione dei protocolli di disinfezione, disinfestazione e sterilizzazione degli ambienti e dei materiali. Non basta che tali protocolli “esistano”.

    La struttura deve dimostrare che sono:

• Aggiornati alle raccomandazioni delle autorità sanitarie competenti;
• Specifici per i diversi setting assistenziali;
• Conosciuti e applicati dal personale;
• Tracciati, verificati e oggetto di audit periodici.

    In altre parole, il protocollo non si limita ad essere un documento ma una condotta organizzativa dimostrabile.

    1.1 Disinfezione degli ambienti: la prova dell’ordinario

    La disinfezione non è un atto straordinario, ma un’attività routinaria che deve essere eseguita con continuità e secondo procedure codificate.

    La struttura deve poter documentare:

• Quali detergenti/disinfettanti vengono utilizzati e con quali concentrazioni;
• Le modalità operative previste (tempi di contatto, sequenza delle superfici, DPI richiesti);
• La formazione del personale addetto;
• La tracciabilità delle attività svolte, incluse le superfici “ad alta frequenza di contatto”.

    In sede giudiziaria, ciò che conta non è “aver pulito”, ma poter dimostrare come, quando e secondo quali standard.

    1.2 Disinfestazione/derattizzazione: la gestione del rischio ambientale

    La presenza di insetti o parassiti non è solo un problema igienico, ma un indicatore di criticità organizzativa.

    La Cassazione, richiamando questo punto, sottolinea che la struttura deve:

• Affidarsi a ditte autorizzate e certificate;
• Conservare i report degli interventi;
• Dimostrare la tempestività delle azioni correttive;
• Integrare la disinfestazione nel proprio sistema di gestione del rischio.

    Anche qui, la prova non è l’intervento in sé, ma la coerenza del sistema di prevenzione.

    1.3 Sterilizzazione: il cuore della responsabilità tecnica

    La sterilizzazione degli strumenti è uno degli ambiti più sensibili, perché coinvolge:

• Procedure complesse;
• Normativa rigorosa;
• Apparecchiature dedicate.
• Controlli di processo (Bowie & Dick, indicatori chimici e biologici);
• Responsabilità condivise tra personale sanitario, tecnico e ditte in service.

    La struttura deve dimostrare che ogni fase — dalla decontaminazione iniziale al confezionamento, dal ciclo di sterilizzazione alla conservazione — è stata eseguita secondo standard validati e con apparecchiature regolarmente manutenute.

    1.4 DPI e formazione: la prova della competenza

    Ogni protocollo, per essere efficace, richiede personale:

• Formato;
• Aggiornato;
• Dotato dei DPI adeguati;
• Consapevole delle responsabilità connesse alla propria attività;

    La formazione non è un optional: è un elemento probatorio. In assenza di formazione documentata, il protocollo perde valore giuridico.

    1.5 Verifiche e ispezioni: il punto che chiude il cerchio

    La Cassazione, richiamando la necessità di indicare i protocolli, richiama implicitamente anche la necessità di verificarne l’effettiva applicazione.

    Competenza: U.O.C. Direzione Medica di Presidio; 

    Collaborazione: Ditta in service (Sanificazione) e (Disinfestazione / derattizzazione); G.O.–CIO; U.O.S. Sviluppo Organizzativo e Patrimonio Professionale; Rischio clinico; Approvvigionamenti (Provveditorato); Farmacia;

    Vigilanza, Audit, checklist, controlli interni, non sono buone pratiche: sono strumenti di prova.

ECM: la deriva di un obbligo pensato per proteggere

 

    ECM: la formazione continua che non forma più

    C’è un altro paradosso che attraversa la sanità italiana da oltre vent’anni: abbiamo costruito un sistema di formazione continua che, invece di garantire competenze aggiornate, ha finito per certificare l’esatto contrario. L’ECM nasceva come presidio di qualità, come strumento per assicurare che chi opera sulla salute pubblica, mantenesse conoscenze adeguate, verificabili e tracciabili. Oggi, invece, è diventato un apparato burocratico‑commerciale che spesso tradisce la finalità che avrebbe dovuto tutelare. È necessario un cambiamento radicale nell'aggiornamento del Personale Sanitario!

        Ecco cosa emerge da un’analisi delle ricadute operative e giuridiche di una Formazione alla deriva.

    Disparità territoriali molto marcate

    I Rapporti AGENAS 2022–2024 mostrano che l’organizzazione regionale della formazione ECM ha prodotto nel tempo modelli formativi molto differenziati, con conseguenze dirette sulle competenze dei professionisti sanitari.

    Le differenze riguardano:

• Accesso ai corsi
• Quantità e qualità dell’offerta formativa
• Modalità di erogazione (residenziale, FAD, blended)

    Queste disomogeneità incidono sulla crescita professionale e sulla qualità delle cure, come sottolineato anche da Nursing Up.

    L'inizio: dall’idea di “formazione continua” alla macchina ECM

    La formazione continua in sanità nasce in Italia negli anni ’90, sull’onda delle riforme che miravano a responsabilizzare le professioni sanitarie e ad allinearle agli standard europei. 

    Il sistema ECM viene formalizzato con il D.Lgs. 502/1992 e diventa obbligatorio nel 2002.

    L’obiettivo dichiarato era semplice: "Garantire che chi opera sulla salute pubblica mantenga competenze aggiornate, verificabili e tracciabili".

    L’idea era buona. L’esecuzione e il controllo, come spesso accade, molto meno.

    La deriva commerciale: un mercato senza reale controllo

    Oggi l’ECM è un mercato. E come ogni mercato non regolato, ha generato distorsioni evidenti.

    La proliferazione di provider, spesso con nomi improbabili e programmi formativi di dubbio valore, ha trasformato l’obbligo formativo in un adempimento formale, non sostanziale.

    Fenomeni ormai noti:

• Corsi online di cui è facile reperire le risposte finali;
• Pacchetti “last minute” per colmare i crediti in poche ore;
• Piattaforme che permettono di ottenere crediti senza un reale controllo sulla presenza;
• Totale assenza di un controllo qualitativo reale sui contenuti.

    Con l’arrivo dell’intelligenza artificiale, il problema si è amplificato: perché trovare le risposte ai quiz senza aver seguito un minuto di lezione è diventato banale.

    Il risultato è un paradosso: un sistema pensato per garantire competenza produce personale formalmente aggiornato ma sostanzialmente impreparato.

    La discriminazione contrattuale: medici sì, comparto no

    Un ulteriore nodo critico legato all’obbligatorietà dell’aggiornamento professionale riguarda la disparità contrattuale tra le diverse figure del Servizio Sanitario Nazionale.

    Nei contratti della dirigenza medica e sanitaria è prevista una quota specifica di ore annuali da dedicare all’aggiornamento e alla formazione continua, riconosciuta come parte integrante dell’orario di lavoro.

    Nel comparto sanitario — infermieri, tecnici, e altre professioni — questa previsione è invece assente, oppure esiste solo in forma teorica e non viene applicata nella pratica organizzativa delle aziende. 

    Il risultato è che l’aggiornamento, pur essendo richiesto e valutato, ricade spesso sulla disponibilità personale dei lavoratori, che devono formarsi fuori servizio, senza tutele e senza un reale riconoscimento contrattuale.

    Questa asimmetria crea un evidente squilibrio: l’obbligo formativo è uguale per tutti, ma le condizioni per adempiervi non lo sono. E finché l’aggiornamento non verrà riconosciuto come tempo di lavoro anche per il comparto, l’obbligatorietà rischia di trasformarsi in un ulteriore carico individuale anziché in un investimento organizzativo sulla qualità dell’assistenza.

    Il risultato è evidente:

•     I medici hanno almeno uno spazio teorico per formarsi; 
•    Il personale del comparto deve “rubare” tempo alla vita privata, oppure inventarsi un "modo" mentre lavora o rinunciare.

    È sicuramente un cortocircuito organizzativo che mina la qualità dell’assistenza.

    La tracciabilità mancata: decenni di vuoto

    Per anni, la tracciabilità dei crediti del personale sanitario è stata:

• Incompleta,
• Non verificata,
• Non utilizzata per finalità di controllo reale.

    Molti operatori hanno lavorato per decenni senza alcuna formazione documentata, e nessuno ha mai sollevato il problema. Questo è un dato che, in chiave forense, pesa enormemente.

    La prospettiva forense: responsabilità, rischio clinico e colpa professionale

        In sede giudiziaria, la formazione non è un optional. È un requisito di diligenza professionale.

    Un operatore sanitario che:

• Non è realmente aggiornato,
• Non conosce protocolli aggiornati,
• Non applica linee guida correnti,

    si espone a:

• Colpa professionale,
• Responsabilità civile,
• Responsabilità penale (nei casi più gravi).

    Ma non solo l’operatore: anche l’azienda sanitaria risponde, per omessa vigilanza e mancata organizzazione.

    Un reparto con personale non aggiornato è:

• Più esposto agli errori,
• Più vulnerabile sul piano medico‑legale,
• Più rischioso per i pazienti.
• La formazione "burocratica" è, a tutti gli effetti, un fattore di rischio clinico.

    Il risultato: una buona idea naufragata

    Il sistema ECM, nato per garantire qualità, è diventato:

• Un adempimento burocratico,
• Un business incontrollato,
• Un rituale formale privo di sostanza.

    Il personale risulta “pienamente formato” sulla carta, ma spesso:

• Non conosce procedure aggiornate,
• Non padroneggia protocolli,
• Ha dimenticato perfino alcune nozioni di base.

    È uno dei tanti esempi di una visione miope verso le professioni sanitarie, dove la forma ha divorato la sostanza.

    Serve un nuovo sistema?

    Sì, serve un nuovo modello. Non un maquillage dell’esistente, ma una revisione radicale:

• Formazione integrata nel lavoro, non aggiunta al tempo libero.
• Formazione obbligatoria e omogenea sul territorio nazionale
• Controllo reale della qualità dei corsi, non solo della loro esistenza;
• Valutazioni pratiche, non soltanto digitalizzazione;
• Tracciabilità trasparente e verificabile;
• Responsabilità condivisa tra professionista e azienda;
• Riduzione drastica dei provider improvvisati;
• Formazione centrata sui bisogni reali dei contesti lavorativi, non su corsi generici.

    Un sistema che torni ad essere ciò che doveva essere: uno strumento di sicurezza, non un mercato.